华信学院：让知识沉淀成为习惯
在知识分子扎堆的华信邮电咨询设计研究院有限公司(以下简称“华信”)，华信学院建立的初衷是为了进行知识的有效管理，将隐性的知识显性化。7年来，伴随着《全员培训和开发管理条例》的出台与完善，华信学院正在全方位地解决人的发展问题。因为条例的开头清楚地写着：培训与开发是本公司全员性的常规事务。
找BOSS面谈
2011年8月刚刚入职的王盛在经历了为期10天的新员工培训之后，开始对华信这个大家庭产生了强烈的归属感。培训中的人文关怀和团队组建大大舒缓了他作为职场新人的压力。华信学院院长陈建祥说：“初入职场的员工受到环境变化的影响，精神状态往往处于轻度焦虑状态，他们迫切地在寻找分解压力的途径，而这除了上课之外，更需要得到同伴的支持。”因而，华信的入职培训也被称为“华信设计同伴支持系统训练”。
通过训练第一场的“破冰”以及一整天的团队拓展和心理试探，王盛跟同在一个团队的另外17名跨部门同事一起建立了良好的友谊。解决了底层沟通的问题后，他很快便在陌生环境里寻找到了舒适感，开始主动地表现自己，并在团队中扮演起“队长”的角色。而接下来他要面对的是如何打破层级，建立与上级的沟通。
培训第10天，他跟同期的47名新员工都被要求完成一次特殊的毕业任务——面谈BOSS.王盛被分配在华信下设的综合通信研究院四所。当他敲开门后，院长的亲切关怀让他深受感动。告别时，他还特意向院长要了一个亲笔签名以作证明。
“前几天加班到挺晚，院长走出办公室看到我时马上就叫出了我的名字，还问了我最近的工作情况。”作为新进员工，王盛回忆起这个细节，言语中透露着意外的温暖。
知识的复制和内化
团队组建起来之后，接下来需要解决的就是干部的培养问题，华信通过再培训来提高企业内部知识的沉淀。
华信现有1900名员工，其中博士39名，硕士、双学位473人，本科以上学历近75%，大部分都毕业于全国各211与985重点高校，学历层次普遍较高。随着通信业的快速发展，从2000年起华信每年都会有上百名新进员工。作为一个知识密集型企业，如何做好知识的复制和知识分子的再培训成为他们首要解决的问题。在企业商学院的浪潮席卷全国之后，华信学院于2004年应运而生。
“我们公司以项目型组织架构为基础，在项目管理中综合运用专业知识与技术服务的系统能力，这就要求员工在担任咨询设计顾问的过程中发现客户深层次的需求，也就是运用技术实现营销。”陈建祥说。
因此华信学院一方面通过外部课程的引进，加强员工的营销能力;另一方面又通过内部知识的整合，自主开发课程，对外提供咨询和培训服务。
目前，华信学院拥有6大类，120余项自主课程，涵盖咨询、通信、建筑等各领域，形成了入职训练、等级制专业技术培训、基于胜任力模型的核心员工管理培训等多个系列课程。在华信，知识的显性化不仅变成了培训课件，还形成了软课题、论文集、案例库等在内的强大资源池，分析技术原理，总结项目经验，提炼方法论……员工们除了参加培训，还可以通过知识管理平台下载感兴趣的各项资料，运用高效灵活的方式完成自我学习。
经过调查，陈建祥发现案例型课程最受员工欢迎：“因此，学院非常重视对日常项目的总结和提炼，尤其注重对新技术新业务方面的案例收集。为了便于每个员工学习，学院还分类型、分专业地集结出版案例集，内容涉及技术原理和方法论。光去年一年我们已出版案例集三本。”
建设内训师队伍
培训主管蒋丽君原本在移动通信设计院从事光网络规划设计，两年前被调到华信学院后便肩负起学院培训管理的日常工作，同时，她也是一名兼职内训师。
“我还是新人的时候，以为设计是一种技术性的案头工作。上手之后才发现其重点要将方案与技术通过合理的沟通表达给客户，而这种表达能力的提升同时发掘了我的授课能力。”蒋丽君说。在华信学院，所有兼职内训师都来自于一线的技术骨干人员，在每年数千个项目面前他们是成熟的技术专家与负责人，在进行技术提炼和散播的时候又扮演起企业内训师的角色，当然他们还为客户提供全方位的定制培训服务。
这些人员在意愿与能力兼具的条件下，经过TTT(Training the Trainer to Train)培训并且通过考核才能获得学院颁发的内训师资格证书，并通过不断的授课维系这种资格认证。目前，学院正式发牌的兼职内训师已有127名。
在日常管理方面，学院的教职体系通过一个跨部门的组织结构来实现：公司层任命学院院长并配置培训主管负责学院和课程的管理，各实体设计分院指定分管副院长与培训协调员推进课程的建立、评估与执行，公司和部门共同组成学院的整体团队。
企业发展的强力后盾
通信工程咨询行业永远面对着技术快速更新的现实，如何保持咨询设计人员具备足够的能力为客户服务，一直是华信学院关注的焦点。
华信学院作为通信行业内率先成立的企业专属培训机构，下辖国内电信咨询设计院中唯一的3G实网平台和博士后流动站，通过多年的努力，建立了积极有效的学习型组织，将全员培训的概念得以充分落实，为员工专业技能的更新和提升创造了良好的机会，也为华信设计的蓬勃发展提供了强有力的支撑。
在华信，知识的沉淀早已成为一种习惯。华信的副总经理周红曾是华信学院第一任院长，她如此形容自己一手组建起来的学院：“稻盛和夫曾说过，一个人或者一个组织的潜能只能在特定的背景和场景中爆发和呈现出来。而华信就是这样一个舞台，我们希望这些员工通过华信学院的培养都能将自己更深层次的潜能尽早爆发和呈现出来。”
[专家点评]
知识密集型企业的商学院
在给予课题挑战的过程中培养人才，在人才能力提升过程中实现课题攻关，在课题攻关过程中发现人才，并建立项目经理蓄水池，可谓一举三得。
阅读案例，深感华信学院在知识工作者的培养与发展中，摸索出了一套行之有效的人才培养、隐性知识管理、开放、平等、共享文化建设的方法，而人才培养、知识管理、文化建设也正是企业商学院建设的重中之重。
华信在人才培养与发展中值得借鉴的地方：
员工领导平等对话。“敲领导的门”听上去似乎只是一个毕业考验，然而，这个毕业考验中却能感受到华信学院培训管理者和项目设计者的人文关怀之心。大多数新员工培训，只是请个别企业高管来到课堂上发个言，高管讲完话就走了，谁也不认识;同时，领导讲话不管是严厉还是亲切，都是一种居高临下，非平等的对话方式。而敲领导的门，一对一的交流中，是一种开放、平等的对话，这对于知识工作者无疑是一种尊重。
隐性知识显性化。倘若知识管理是将网络上、书上的显性知识抄到内部知识管理平台上，这样的知识管理无疑是可笑的。真正有效的知识管理，一定是隐藏在员工头脑中的经验能通过某种有效的方式显性化并最大化地传递至更多的员工。华信学院能够将项目总结、提炼、分类、整理并集结成册分享，组织内员工的隐性知识通过这样的方式显性化，项目中的最佳实践得以分享，知识型员工得到了最好的学习与成长，这远比请几个专家来授课更加实际有效。
内训师队伍匹配建设。华信的员工人数与内训师人数，已经达到了近乎10：1的比例，这在国内的企业大学中，是一个非常高的比例。这是一种踏实建设企业大学的作风，值得那些已建或在建企业大学的浙商企业学习。我曾经和一个企业家在沟通企业大学建设时问他，企业有多少人?近1000人;有几个做培训的?半个;另外一半的时间还要负责招聘。我和他开玩笑说：你儿子去的学校，有1000个学生，只有半个老师负责全校的教学，其他时间还要兼做招生，你让你儿子去这学校吗?
培训外延创造价值。当年摩托罗拉来到中国拓展市场，摩托罗拉大学通过培训输出为品牌与业务的推进创造不可磨灭的功绩。正是由于摩托罗拉大学对客户、潜在客户、利益相关者的培训输出，加快了其在中国的业务拓展与客户的品牌忠诚。华信作为一家知识密集型企业，对客户的培训既能够帮助客户成长，又能够在整体培训解决方案提供的过程中为客户提供增值服务，成为业务推进与品牌建设的有力推手。
从文章本身来看，作为一个知识密集型企业的商学院，要更好履行企业大学的使命，华信学院需要思考和完善的地方：
战略助推。企业大学有六大主要的功能，其中战略助推是企业大学建设最重要的功能之一。华信未来5-10年，要成为一家什么样的设计院?华信学院在此过程中的人才培养与发展战略如何?文中未见提出。对于已经上千人规模的一家设计院，这是必须要思考与给予高度关注的。
领导力模型与梯队建设。华信以项目型组织结构为主，这意味着项目管理胜于层级管理。在这样的组织中，项目经理的领导力是项目得以成功的关键，而项目经理的梯队建设是组织发展过程中得以突破瓶颈的关键。许多知识密集型组织，知识工作者往往醉心于技术工作，忽略了项目管理首先是对人的管理，导致项目成功往往聚焦在几个技术骨干身上。这也是许多知识密集型公司往往做到一定规模就遭遇瓶颈，无法做大做强的主要原因。对此，可以参考GE和摩托罗拉公司在培养领导者所采用的行动学习模型——在给予课题挑战的过程中培养人才，在人才能力提升过程中实现课题攻关，在课题攻关过程中发现人才，并建立项目经理蓄水池，可谓一举三得。
开放及时的知识分享环境建设。德鲁克指出知识型员工具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新力是知识型员工最主要的特点。知识密集型企业，其隐性知识的比重较一般传统资源型企业要大。因此，如何建立多元化的知识分享形式也是值得华信学院不断探索的。通过与各类利益相关者不断召开开放空间促动式的研讨会，建立开放平等的深度汇谈交流，都能够协助华信学院更加创新地进行知识管理与智慧分享。
