跨国公司企业大学的运营机制及发展策略研究
作者简介：李名梁(1976- )，男，湖北黄石人，天津大学管理与经济学部博士后研究人员，天津外国语大学国际商学院副教授，硕士生导师，天津国际发展研究院兼职研究员，研究方向为教育与人力资源管理;王文静(1989- )，女，河北沧州人，天津外国语大学国际商学院硕士研究生。
内容提要：在21世纪知识经济的大背景下，国际市场竞争日趋激烈，企业之间的竞争更多表现在员工素质和学习力的竞争，一些大型公司尤其是跨国公司纷纷建立了企业大学，以满足不断增长的经营需要和员工个人职业发展的需要。通过对跨国公司企业大学的内涵和特点的梳理，从运营机制和发展策略角度对跨国公司企业大学进行研究。
关 键 词：企业大学 运营机制 发展策略
标题注释：教育部人文社会科学研究青年基金项目“利益相关者视角下的职业教育吸引力驱动机制及提升对策研究”(编号：11YJC880057)，主持人：李名梁;天津外国语大学跨国公司成长与管理创新研究团队资助计划;天津外国语大学第二届“青蓝之星”优秀青年教师成长资助计划。
在知识经济条件下，企业之间的竞争越来越表现为人力资源战略的竞争，即人才素质和人才学习能力的竞争，把人力资源转化为人力资本是企业在全球化竞争中制胜的关键。因此，企业对员工进行培养并提高其终身学习的能力是企业发展的必由之路。为了充分发挥培训的作用，许多公司尤其是跨国公司，例如西门子公司、联盟保险公司、摩托罗拉、爱立信等纷纷将原来存在于人力资源部的培训部门升级为独立于人力资源部之上的企业大学，通过多种方式推动员工个人和集体的学习，使组织获得持续的竞争优势。在知名《财富》杂志年度排行的世界500强企业中，有近80%跨国公司拥有或正在创建自己的企业大学[1]。
一、跨国公司企业大学
(一)跨国公司企业大学的内涵
企业大学并不是一个新概念，早在1914年“通用电器”的Dr.Charles Steinmetz就提倡建立企业学校，1927年“通用汽车”创办了通用汽车设计和管理学院(GMI)。在二十世纪八十年代，国内外才兴起对企业大学研究的热潮。1993年摩托罗拉中国区企业大学建立，这是我国境内诞生的第一所跨国公司企业大学。通过对国内外企业大学相关文献的研究发现，当前理论界和实践界对于企业大学的概念尚未形成明确的界定。
关乎企业大学概念的界定大多基于两个层面：其一是从人力资源的角度，认为企业大学是企业满足员工提升学习能力需求同时为企业培养优秀人才的教育机构，主要采取案例研讨、互动教学等多种教学方式来培训员工，以满足企业目标需求。其二是企业战略的角度，认为企业大学主要服务于企业战略，是一种极具战略眼光、能高度满足个人和组织利益需求的新兴教育模式，能有效发展及教育企业员工、客户及供应商。跨国公司企业大学是以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的企业为了提高员工的技能或者能力设立的培训机构，旨在使跨国公司的整体战略得以顺利实现。
(二)跨国公司企业大学的特点
随着知识经济的发展，越来越多的跨国公司逐渐意识到企业大学对于公司发展的重要性。具体来说，跨国公司企业大学具有如下特点：
1.企业性与教育性的统一。跨国公司企业大学建立的初衷旨在服务于企业发展，主要由企业出资建立用以提升企业员工不断学习的能力以适应公司发展的需要，加强与供应商的合作等为目的的教育机构和组织形式，带有明显的企业性质和教育色彩。
2.自主性与开放性的统一。跨国公司企业大学的自主性很强，可以自主挖掘员工和企业的需求，设立相关课程;关于跨国公司企业大学的研究理论界和实践界意见不一，并没有统一的标准和体系，各学派可以自由选择研究方向，具有相当多的空间去思考和探索。
3.战略性和阶段性的统一。跨国公司企业大学是企业战略的助推力，由于企业战略在不同的时期、环境下会有相应的调整，跨国公司企业大学会尽快适应企业战略的变动，进行阶段性的课程开发和课程设置，以提高企业员工的相关技能和能力。
4.针对性和集成性的统一。跨国公司企业大学专门为某一企业服务，根据企业的个性化需求，有机整合企业内外的各类学习培训资源均，具备针对性和集成性的统一。
5.虚拟性和现实性的统一。随着网络技术的发展，跨国公司企业大学在传统硬件设施的基础上不断加入新的网络设备，逐渐智能化、数字化、网络化，实现虚拟性和现实性的统一。
(三)跨国公司企业大学的功能
跨国公司企业大学是企业培训部门外扩大发展的一种新形式，然而企业大学的功能已经远远超过培训。随着经济和企业背景的不同，企业大学的功能不断演变、丰富和增强。凯洛格(北京)管理咨询有限公司对34个不同行业的100多家国内外跨国公司企业大学的功能与作用进行调研，调查结果如图1所示。
从调查结果看来，约87%的跨国公司认为企业大学的功能主要在于为企业培训人才，58%的跨国公司认为是传承企业文化，13%的跨国公司认为是整合产业链，47%的跨国公司认为企业大学可以推动企业变革，19%的跨国企业认为企业大学能有效加强企业品牌营销，只有4%的跨国企业认为企业大学可以作为公司的利润来源。不难发现，跨国公司企业大学的功能主要表现在：第一，为企业培养人才，结合企业战略提升员工的学习能力，提高企业的核心竞争力;第二，传承企业文化，通过设置针对性的课程由企业内部讲师培训，增强公司上层员工和受训员工的沟通，将企业文化渗透到员工的工作行为中;第三，推动企业变革，提高企业应对动态的竞争环境的能力，不断求新求变;第四、企业品牌营销，进一步加强与客户的合作关系，使其通过企业大学，了解并认同企业文化;第五、整合产业链，通过向产业链的合作伙伴渗透企业理念，增强相互信任，减少交易成本，有效提升企业基于产业链的竞争优势。
二、跨国公司企业大学的运营机制
在全球化的经济背景下，跨国公司面临日益激烈的竞争，企业大学作为跨国公司的重要组成部分，能提高企业不断变革迅速适应市场环境的能力，是跨国公司保持核心竞争力的重要支撑。跨国公司人力资源来源复杂，要求来自不同地区和文化背景的职员按照公司同样的规章制度和工作程序高效完成工作，对于跨国公司来说是一种重大挑战，这就驱动跨国公司要不断切实履行“思考全球化，行动本地化”的原则，高度重视与发展企业大学的作用[2]。
跨国公司企业大学的运营机制是指企业大学的创建、日常运作、教育产出等主要构成要素按照一定方式的相互作用、相互制约实现其特定功能的结构和运行机理。它主要包括战略机制、教学机制和管理机制。三者之间的关系如图2所示。
(一)战略机制：跨国公司企业大学运行的灵魂
良好的战略机制既是跨国公司企业大学建立教学机制和管理机制的依据，也是指导两者良性运行的根本保障。通过企业战略能找准市场定位，是执行层行动的指南，同时为企业大学内部管理与控制设定了最高的目标。全球化的竞争和动态环境的变化要求跨国公司了解自身的战略定位，以保持必要的竞争活力。跨国公司企业大学的发展需求应充分建立在对企业的整体战略进行综合分析的基础上，通过战略分析确定企业问题的重点与难点，从而开发相关的课程体系、培训项目和学习流程。尤其是在核心课程培训开始时，企业应进行绩效评估，确定企业战略的实施效率。例如，在惠普公司的发展演变过程中，惠普企业大学的运营始终根据惠普公司的整体发展战略定位来制定自身的发展思路和发展方向。2000年，惠普公司的核心是节约成本，因此惠普企业大学将主要目标集中于质量管理、心态调整培训和专业化培训等方面。2002年，惠普公司兼并了康柏公司，随之惠普公司调整战略定位并对并购后的新公司进行整合。与此对应，惠普企业大学将重点集中为新员工培训、企业文化建设和管理制度变革等方面[3]。
(二)管理机制：跨国公司企业大学运行的保障
跨国公司企业大学的管理机制是通过企业大学的组织架构、资金投入、制度建设、信息知识管理系统和硬件配置的相互作用共同形成的，是跨国公司企业大学运行的根本保障。资金投入是企业建立企业大学的资金来源，在建立初期一般按照员工工资总额的一定比例提取出来作为建设资金，当企业大学发展成熟并为外部企业进行培训具备一定盈利能力时也可以作为企业大学资金的重要来源。硬件配置即为企业的基础设施投入包括培训教室以及其他诸如投影仪的配套设施等，是企业大学正常运作的硬件保障。企业大学的组织架构是建立教学管理系统、实现企业大学教学正常运作的基本形态，是组织环境、员工和能力相辅相成形成的。制度建设是企业大学建立的关于学员管理、讲师聘任、课堂管理、成本预算管理等相关制度，保证企业大学的良性运作。信息知识管理系统是企业大学实现网络化、信息化进行有效管理的信息平台，在科技日新月异的大环境下，企业更应该利用科学技术作为管理工具，促进企业大学与时俱进的发展(见图3)。
(三)教学机制：跨国公司企业大学运行的核心
作为跨国公司企业大学运行的核心，教学机制主要由课程开发、师资力量、教学评估相辅相成(见图4)。
课程开发：跨国公司企业大学的课程主要是根据组织的经营目标，针对企业的具体情况设置的课程，包括基于企业自身发展特点开发的企业本位课程以及外包给培训机构或人员进行培训的外部课程等。Meister提出基于3C原则的企业大学课程设置模式。他认为，企业大学的课程应从企业公民(Corporate Citizenship)出发，课程理念应能反映企业文化和企业愿景，并反复传播给企业员工以提升员工向心力和凝聚力。同时，企业大学课程的开发应基于环境框架(Contextual Framework)，综合考虑企业业务、顾客、竞争对手等多重环境因素。另外，课程的开发更应注重从员工的核心职场能力(Core Workplace)出发，能有效提升员工的学习能力、沟通能力和团队合作能力等，以最大构建企业的竞争优势能力。Meister的企业大学课程开发理论对跨国公司企业大学的发展具有重要的借鉴价值，跨国公司企业大学应根据自身的规模大小、行业特点和发展阶段来构建符合自身发展的课程体系[4]。
师资力量：跨国公司的师资力量依据“内主外辅”的原则，以企业内部人员为主体，同时根据课程需要邀请外部讲师进行授课。企业内部讲师对企业及员工情况更加了解，针对性强，授课易于被员工接受。外部讲师授课技巧灵活多样，具备前沿的管理知识和理论，但缺点是对企业了解不足。跨国公司企业大学师资的发展趋势是挖掘企业管理者的潜能，让管理者兼职企业内训讲师;另一方面寻求与学校、咨询公司的合作洽谈，借助外部师资力量的支持，补充企业大学的知识来源。同时，与发展较为成熟的企业大学进行交流合作，在一定层面上节约成本，传播自身企业文化，达到较好的培训效果。
教学评估：对学习进行测量和评估是跨国公司企业大学的三大优先工作领域之一，是一种有效的企业战略投资，而准确的评价将是企业大学未来发展的重要依据。教学评估在培训前和培训后均进行，培训前的评估可以准确把握企业员工的情况使培训更具有针对性，培训后的评估可以了解培训的具体效果。卡普兰和诺顿首先将平衡计分卡(BSC)引入企业大学领域，为企业战略的制定提供前瞻性的衡量标准[5]。根据CUX的调查，44%的企业大学已实施了平衡计分卡，有助于企业识别培训的优先次序和投融资决策，使跨国公司企业大学实现最优化发展，也是培训前评估的重要战略性工具。1975年，美国威斯康辛大学教授柯克帕特里克提出了一种培训评价的基本框架——Kirkpatrick四层级模型：学员反馈、学习测度、绩效转换和经济结果[6]。目前，接近半数的跨国公司采用了柯氏评估模式的四级评估方法来评估教学结果，并有机与教学计划结合起来，以确保跨国公司企业大学的运行效率。
三、基于运行机制的跨国公司企业大学发展策略
随着经济全球化的发展，越来越多的公司走上了国际化发展的道路，其中海尔、联想、TCL等企业也纷纷建立了企业大学。企业大学已经成为跨国公司增强其软实力的重要教育机构乃至战略机构。通过对跨国公司企业大学的发展历程进行分析，可以提出跨国公司企业大学的发展策略。
(一)定位策略：合理定位，科学制定企业大学发展战略规划
跨国公司企业大学的根本目标主要在于提供支持企业战略的学习资源，推动企业发展战略的实现。跨国公司企业大学应将教育与发展的目标与企业的战略需求结合起来，基于企业的市场战略、品牌营销和文化塑造，制定符合企业自身情况的战略规划，以不断打造企业核心竞争优势，为后续企业大学的建设提供准确定位[7]。
(二)课程策略：开发基于需求导向的企业本位课程
课程体系是企业大学的关键与核心资源，维系着培训能否满足企业人才培养的需要。企业完全依靠外部课程资源，既不能实现人才培训与企业管理实践与业务的对接，也无法保证课程内在的逻辑性、系统性和有效性。企业应基于市场竞争、战略需求和管理实际情况开发企业自身独特的课程体系与培训体系，在此基础上来遴选外部课程资源[8]。跨国公司企业大学应针对企业员工、供应商、客户等培训对象的实际需求，结合企业的具体情况“量身定做”阶段性的课程，包括技能培训课程、企业文化课程、企业战略规划课程等以有效提高培训效果。
(三)师资策略：发展多元化、多样化、国际化的师资队伍
师资队伍是跨国公司企业大学健康发展的源动力，跨国公司必须建设一支素质高、专业性强、经验丰富的师资队伍。跨国公司企业大学一般都采用“内部讲师为主，外部讲师为辅”的师资策略。启用跨国公司的高层管理者及相关员工作为内部讲师，既能有效促进企业内部知识的聚集与融合，又能极大推动企业文化的认同与扩散。这主要源于他们来自不同的文化环境，双方均能正确理解和尊重各自的文化背景。另外，跨国公司企业大学还可以聘请具备前沿管理思想、授课技巧多样的外部讲师以激发员工学习的积极性，开拓学习资源[9]。
(四)培训策略：建构知行合一的多元培训方式
与传统培训方式不同，企业大学的培训方式应基于培训对象的自身特点和实际需求，更加注重学习和实践的结合，通过情景模拟、案例分析、角色扮演等方式使员工在行动中学习。现在企业大学的培训方式以开发员工自主学习的潜力为主要趋势，通过搭建电子网络学习平台，实现弹性学习，让培训对象自主管理学习，激发员工的学习积极性，提高培训的效果和效率。
(五)评估策略：打造基于平衡计分卡的绩效评估系统
为最大程度地发挥跨国公司企业大学的战略支撑作用，跨国公司企业大学的评估重点一方面在于提升企业员工的技能和文化素养，另一方面在于增强员工工作绩效的提升。CUX调查表明，66%的企业大学主要担负对员工学习进行衡量和评估的职责。当前，约有30%的企业大学使用平衡计分卡来指导员工的学习评估及未来发展[10]。打造基于平衡计分卡的绩效评估系统，把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，这是未来跨国公司企业大学重点发展的评估策略。
