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一家民营企业的民主管理启示录

作者:张锐 邹倜然   来源: 工人日报    发布时间:2017年08月11日

  传化集团被称为“中国民营企业的传奇”。从1986年只有父子二人的家庭作坊到今年,传化已经31岁了。相对于中国民营企业3.7年的平均寿命,传化算是“长寿”企业。如今,传化已经发展成为拥有1.3万多名员工,横跨一、二、三产业的现代民营企业集团。

  31年长盛不衰的秘诀是什么?传化掌门人徐冠巨直言不讳:“企业只有把员工放在心上,员工才会把企业扛在肩上。”

  无论是过去还是现在,传化都“把人作为企业发展的第一要素”,并应和新经济、互联网快速发展及企业转型升级的时代脉络,创新性开展企业民主管理工作,充分相信员工、依靠员工,让31岁的传化不断迸发出新的活力。

  “不知道员工有想法才可怕”

  5月31日下午3时,传化智联职工代表大会在企业展馆M0302召开。在本地116位参会代表步入会场的同时,26个异地项目的53名代表也同步做好准备,通过线上会议系统视频参会。

  随着业务不断扩展,传化智联现有员工4500名,分布在全国27个省(区、市)。为了确保每一名职工代表都能行使其民主权利,对无论是企业经营工作情况,还是考勤管理、劳动合同、员工关系、薪酬福利管理等与员工切身利益相关的制度,都能做到即时了解、同步审议,传化智联开启了“互联网+”职代会。

  这种线上、线下相结合的“互联网+”职代会,正是传化智联工会适应企业发展和员工需求,创新企业民主管理工作的生动体现。

  在传化,以职工代表大会为基本形式的企业民主管理工作可谓历史悠久。从家庭作坊起步的传化,正是凭借着“让员工做企业主人”这一朴素意识,自觉走上企业民主管理之路。早在1995年,传化就开启了中国民营企业建立职工代表大会制度的先河,同时还成立了由集团党委书记任组长、工会主席任副组长的厂务公开领导小组。

  多年来,伴随集团业务不断扩大,目前传化已形成集团、产业、企业三级职代会,并出台《厂务公开实施办法》《民主评议监督干部实施条例》《员工权益维护监督检查委员会工作条例》等10余项民主管理制度。

  正如传化集团董事长徐冠巨所说,“员工有想法不可怕,可怕的是员工有想法我们却不知道。只有让员工参与到企业的经营管理中来,才能让他们真正把企业当成家、觉得自己是企业的主人。”

  “员工只要提一条建议,就奖励20元!”老员工们记得,早期传化为了鼓励员工给企业提建议、说想法,曾有这样的规定。

  为了更好地听到员工声音,传化建立了一整套民主管理渠道。一访三问、民主听证会、总经理接待日、员工座谈会、工会意见箱……每一项制度都致力于确保员工的想法、需求、意见和建议,能够及时传递给企业管理层。

  “现在,传化各分公司总经理的微信号都是公开的,员工有什么意见,可以直接跟总经理反映。”传化集团工会副主席陈亚君告诉《工人日报》记者,互联网时代下,传化工会通过微信群、公众号等线上载体为员工搭建沟通平台,实现了员工与企业管理层的无障碍交流。

  员工发现安全隐患,可随时拍照后上传到相关微信平台,每个人都是“安全员”;发现违纪现象,也可发微信直接向公司相关人员举报,每个人都是“纪检员”;95后新入职员工的母亲关心孩子的工作状态,车间主管直接进行一段“网上直播”……伴随传化业务向全国乃至全球扩展,传化管理层认识到,只有了解并把握员工的想法,充分赋予员工话语权、参与权、决策权,才能推动员工更好地参与到管理、变革、创新中来,更加促进企业的发展。

  “员工智慧是企业最宝贵的财富”

  两个月前,34岁的储德国刚刚升任纺化桥南工厂副厂长,同时兼管三车间。进入传化9年,从一线工人到工段长,再到车间副主管、车间主管、副厂长,他完成了自我成长的跨越。这是进入传化之前的他“想都不敢想”的。

  “之前工作过的企业,直到我走的那一天,部门领导还不认识我是谁。”储德国说。

  但在传化,用已经工作20多年、现任传化新安化工副总裁吴严明的话来说,“感觉自己特受待见”。多年来,传化的“家”文化已融入每一个传化人的血液,“企业是我家”的主人翁意识随处可见。这源于传化在自身发展的全过程都充分相信和发动员工,真正体现员工在企业中的主体地位。

  当前,传化业务呈现多元化特性,经营模式从原来的传统型向互联网、平台型转变,一些业务不仅在传化内部没有实践,甚至在社会上也没有相关借鉴经验。同时,传化员工呈现出年轻化特点,85后、90后员工占到员工总数的60%以上。为此,传化创新管理模式,鼓励员工开展自主式管理,充分调动其创新性与创造力。

  比如,将商业模式设计交与员工,已有成功的例子——2016年6月28日,传化易货嘀CEO秦愉接过杭州交通运管部门颁发的运营许可证,这标志着传化易货嘀正式成为行业内首家获合法身份的城市网约货车平台。而这项传化物流新业务推进中基于同城业务的货嘀业务,正是通过秦愉等一群平均年龄不到28岁的年轻团队的创新与实践,在短短两年内业务量排名全国前三。

  与之类似,员工自主管理还体现在诸多方面:

  将分配激励权交与员工——将员工分配激励政策的设计等全权交与员工,并提交职代会审议后通过执行,日常分配由员工根据工作业绩,自行进行分配激励,不仅激发了员工工作中的积极性主动性,同时也提升了业务能力。

  将现场精益管理交与员工——激发员工结合管理需求和生产工艺,自主发现问题、解决问题。2016年,仅化工产业员工便自主发现问题点25791件、提案14976件,预计产生经济效益339万元。

  将班组建设交与员工——化工生产车间安全重于泰山的“泰山文化”、质检部一次次取样就如蜜蜂采蜜般的“蜜蜂文化”等,都来自员工的“脑洞大开”。

  将文化建设交与员工——无论是文化活动的策划、办公和生产场所氛围营造、职工书屋设计与管理、活动空间管理,还是员工工作时间的确定,全部推行员工自主管理。如在快速发展的物流产业,试行在规定的目标任务下,员工可自主决定上下班时间,公司不作考勤管理。

  ……

  传化管理者欣喜地看到,通过广大员工的创新实践,互联网时代下的新思维、新技术、新模式正在传化各产业得到全面应用,为企业打开了全新的发展空间。

  与此同时,员工在事业发展、商业模式、产品创新、管理改善等方面的参与热情高涨。据统计,仅2016年,传化集团工会就受理员工建议24137条,采纳21667条,采纳率为89.8 %;实施建议18882条,实施率为87%;预计实现经济效益近900万元。

  这一切,正体现了传化的经营之道:“员工智慧是企业最宝贵的财富。”

  “成就员工就是成就企业”

  “幸福员工、成就客户、引领产业”,这是传化提出的企业使命。而把“幸福员工”放在首位,足见其对员工的重视程度。

  21年前,于泳洋大学毕业后进入传化工作,从一线工人做起,做到操作工、电工,逐步接触管理工作,担任过车间主任、生计部部长,后来又跨到市场营销、物流行业……现在他是传化无锡公路港总经理。“领导一直鼓励我‘跨界’,企业也提供了足够的平台。”于泳洋说。

  成就员工,某种意义上就是成就企业。传化集团工会主席朱肖祥表示,多年来,传化致力打造基于“利益共同体”“事业共同体”的“命运共同体”,引导员工在实现自身价值的同时,为企业发展贡献力量。

  秉持这样的理念,传化努力为员工成长搭建平台。设立员工职业发展“双通道”,经过努力,生产工人可以从初级工晋升到高级技师;技术人员可从工程师晋升为高级工程师、资深工程师,待遇随之提高。传化所有岗位面向内部员工开放,鼓励员工在产业、企业各岗位中轮岗,为员工提供更多实现自我价值的机会与平台。集团工会坚持每年开展技能大比武活动,不断健全完善包括技能培训、技能帮带、技能竞赛等员工技能提升机制……近年来,传化已投入1亿余元用于员工培训等方面。

  在生活中,传化也努力让员工有更多的获得感、幸福感——

  2004年,在职代会提议下建立了困难职工帮扶基金;

  2007年,通过职代会审议,集团投资上百万元对员工生活区卫浴、空调、停车等设施进行完善;

  2009年底的职代会上,工会提出了“消灭3万”的分配调节计划,即传化所有基层员工的年收入都必须高于3万元;

  员工工资连年保持10%以上的增长速度……

  目前,传化在所有业务板块推行合伙人计划,先后在集团旗下上海控股、化工、物流、生物、科服等企业,拿出股权给员工,鼓励员工创业创新。在大众创业的时代背景下,传化还以众筹模式,让有条件的客户和员工成为平台上的“创客联盟”,分享事业机会,集团第一个员工创客项目已于2月2日取得营业执照。同时,推进资管计划和基于价值创造的期权计划,全集团600余名干部员工已成为公司的股东。

  面向新的30年,传化将如何发展?徐冠巨态度鲜明:“始终把人的发展放在根本的位置,推进‘共创、共赢、共享’,在共同的事业平台上,放飞人生梦想!”