企业大学的10个核心问题

　　1.大学做实还是做虚?

　　这就像去问年轻夫妻要不要买房一样，如果你有足够的资金，为何不建造属于自己的实体，学员感知会好那么一点，企业形象也不错，但是，硬件肯定不是企业大学成败的决定性因素。当前，很多公司采用的是虚拟企业大学的模式，依然很成功，只是在策划培训项目时，充分考虑到硬件的限制，以保证最终的效果。

　　2.人力资源部的关系?

　　企业大学希望更多的自主权，而人力资源部则希望一个声音，两者的冲突和摩擦会一直存在。企业大学如果要真正得到人力资源部的认可，关键还是专业说话，或者说如何体现独特价值。这也有一个悖论，当专业发挥作用的时候，自主性或试验性的项目会不断纳入到人力资源统筹体系中，如果不加干涉，大学承担的工作量势必像滚雪球一样越来越大。

　　3.如何确定核心定位?

　　企业大学目标应该是做“自己”的企业大学，而不是简单模仿和抄袭，企业大学是姓“企”的，要服务于企业战略要求。通常，企业大学一般是以领导力培养与发展起步，逐步辐射到全体员工，而在线学习会发挥更大的作用(在线学习同样也会面临做实还是做虚的选择)。

　　4.如何选择组织架构?

　　企业大学在发展的初期，一般是以客户群来设置组织架构，好处是能够快速响应组织的要求，提升影响力，发展到一定阶段则是以提升内部能力为目标，强调分工和流程，逐渐整合为类似于人力资源三支柱的分工：SSC、COE和BP。而终极的组织架构，我认为是以职能分工为基础的项目制，兼顾到效率和专业化。

　　5.如何招募核心人才?

　　企业大学需要两类人，一类是来自于企业内部，了解企业、懂业务，加入后能够快速弥补在组织发展和人才发展的专业知识，一类则是来自于企业外部，具备专业知识或最佳实践，有可能是企业大学从业者、人力资源从业者、咨询公司顾问等，也包括有专业背景的应届毕业生。外部智库如何能够存活下来?大学要营造氛围，但是个人必须主动适应企业文化!

　　6.如何看待课程开发?

　　掌握课程开发的理论和技能，应该是企业大学的立足之本，也是企业大学能够长久发展的核心驱动。每个企业大学的课程开发，会走过外包开发、合作开发、自主开发的历程，企业大学管理者需要通过体制和机制缩短这个周期。当企业大学具备了自主开发能力以后，还会因为自身资源的限制，引入外部合作伙伴(采用外包或合作开发的形式合作)，但是大学管理供应商的能力(主要指专业方面)会明显提高。为了内部的专业共享和管理，大学一定要在鼓励百花齐放的基础下，选择一种课程开发的理论和工具，并固化到流程中。

　　7.如何看待师资培养?

　　企业大学的专业人员自身要能够授课，主要目的是课程或项目的研发和运营需要，而不是成为专职讲师(个别企业大学因为承担大量的内训工作，会组建专职讲师队伍)。企业大学更主要的工作应该是搭建内训师的平台，建机制，促活力，并根据企业规模来决定企业大学参与的深度和广度。

　　8.如何看待培训评估?

　　从柯氏四级评估来看，一二级评估因为实施简单，得到了广泛的应用，当到行为层和结果层就会遇到很多现实的挑战，比如科学性(其他影响因素的剥离)、投入成本的限制等，更不用说投资回报率(ROI)评估。个人认为，评估还是要适可而止，在项目启动时如果能够与项目赞助人关于成功标准达成一致，则会让评估工作变成相对简单，而未来，成功案例法会因为其的简单和有效，有可能被更多的中国同行所接受和应用。当然，如何判断一个项目是否成功，还有很多更加直观的方法和指标，比如推荐率、回头客等。

　　9.如何看待高效运营?

　　企业大学不管是做实还是做虚，都是需要高效运营——做“轻”公司，否则，企业大学的专业化的属性很容易被弱化。轻运营的前提要明确核心业务，然后是非核心业务外包，成熟的业务众包(移动互联网时代更是如此)。

　　10.大学的未来是什么?

　　企业大学的核心优势是什么?硬件、课程、项目、流程等都可以被模仿，甚至被超越，但是解决问题的能力很难被简单复制，因此，成熟的企业大学最终会以内部顾问的角色出现。一方面，面向企业内部扮演内部顾问的角色，提供组织发展和人才发展的专业支持和服务(企业大学不能替代外部顾问的全部职能，同时也具有外部顾问不能替代的功能);一方面，则可以面向其他企业输出成熟的咨询服务和产品。

　　以上问题，都是在与企业大学同行们交流中，经常会被问起，很多其实没有唯一的答案，因为不同的企业大学处于不同的阶段，也会遇到不同的问题和挑战!