案例：摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位

　　案例–摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位

　　作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培训。它不只通过培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过程当中扮演了重要的角色。正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是：

　　摩托罗拉的变革驱动者

　　为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育

　　成为摩托罗拉经营价值链中的一部分

　　对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者

　　摩托罗拉大学成立于1981年。那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企业自身也是高速成长，正在电信市场中努力开拓。在这种情况下，摩托罗拉需要员工具有扎实先进知识和能力帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化和经营模式。摩托罗拉大学作为一个培训中心成立了，它致力于培养员工职业技能和公司整体解决问题的能力。它为员工提供技能培训，加速公司文化的形成，辅助文化的推广与深入。

　　1985–1995是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探求如何广泛深入地发展业务。摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。摩托罗拉大学仅仅作为培训中心已不能满足组织需要了。在这一阶段，摩托罗拉大学把它的角色扩展为培训中心和教育中心。这个教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技能，更多的是拓宽他们的视野，让他们了解整体市场以及公司在这个市场中的位置与机会。这不仅帮助员工关注自身工作以外的广阔视野，使他们具有全局观，帮助摩托罗拉向更高目标进军。1995年后，摩托罗拉进入成熟和稳步发展阶段。摩托罗拉需要总结它快速发展阶段的成功经验和缺失，这些将成为公司的财富，不会随着人员的改变和组织的变化而流失，从而帮助公司的未来发展。这时的摩托罗拉大学的重点从人员的开发转变到知识管理。它帮助公司收集知识和经验，把它们编入课程，之后通过一系列不同的培训项目传播给所有员工。这不仅为公司完善地管理了珍贵的知识财富，而且逐渐将这些做法形成方法论，使摩托罗拉持续地妥善管理和应用这些无形的财富。在之后的很长一段时间里，摩托罗拉也和整个电信行业一起经历了一段困难时期。1998年和之后几年，摩托罗拉的年收入从27%下降至5%。为了生存和发展，摩托罗拉不得不拓展业务、节省开支来维持业绩的增长。这对摩托罗拉大学有着重大影响。摩托罗拉大学重新考虑自身的角色，它采取措施改变自身管理架构和运行方法，节省开支，支持公司经营目标。

　　总而言之，无论公司如何变化，摩托罗拉大学总是及时调整自身角色，坚持和摩托罗拉一起肩负使命。即使在最艰苦的时期，摩托罗拉要求它的全体员工一年参加40个小时的培训，摩托罗拉大学帮助公司实现了这一目标。在如今，摩托罗拉大学致力于培训业务管理人员解决组织中的重要事务，从而帮助摩托罗拉持续盈利。